O ano era 2008 quando Sanjay Jha, vindo de uma carreira meteórica na Qualcomm, fez a sua primeira apresentação para os funcionários da Motorola. Ele acabava de ser contratado como o novo CEO e uma das suas missões era salvar da Motorola do mesmo fim que levou a Nortel, Lucent etc.
Na sessão de perguntas, ouviu de um funcionário:
- “Por que deveríamos confiar em você?“
Sua lua-de-mel na nova empresa foi curta.
(foto: Associated Press)
Um dos grandes erros da Motorola foi ter inovado com os modelos StarTac e Razr e parado por aí. Confiou nos seus produtos de sucessos. Esqueceu que toda inovação é passageira.
Os concorrentes ou escolheram o caminho de ter modelos simples, com interfaces idem, gerando um volume de vendas fenomenal, como a Nokia, ou foram altamente inovadoras, como mostrou a Apple com seu iPhone e o Google com seu sistema operacional Android com muitos serviços na “nuvem”.
Se a Motorola não tivesse um bom desempenho no natal daquele ano, tudo indicava que seria o fim da sua unidade móvel.
A estrutura explica parte dos erros
Até então a Motorola, vinha utilizando a forma “clássica”, tinha estrutura verticais para sua linha de dispositivos móveis. Ou seja, havia executivos responsáveis por determinados modelos (vide figura ao lado).
O que isto gera? Simples, entre outros conflitos de interesse, cada executivo vai defender seu produto e insistir em melhorias em celulares que, por definição, terão sempre vida curta. É óbvio, ele precisa sobreviver e manter seu grupo empregado. Como admitir para o CEO e para os pares que a sua linha de produtos precisava ser extinta? Seria um atestado de incompetência!
Quando Sanjay Jha chegou na Motorola havia 22 linhas de produtos, com vários sistemas operacionais. Ele olhou e mercado e viu o líder, Nokia, estruturar seus celulares e smatrphones em torno de um único sistema operacional – o Symbian (também utilizado pela Motorola!), a própria Apple só tem um aparelho que evolui apenas em torno de novas funcionalidades e se torna cada vez mais desejado, sem falar que ele é uma plataforma de desenvolvimento que também gera lucros para a empresa de Steve Jobs.
Já trabalhei no desenvolvimento de sistemas embarcados. Quem conhece vai entender o quanto custa ter que manter várias plataformas de sistemas operacionais: alto custo de manutenção, formação de equipes altamente especializadas (caras), os testes de liberação final (GAs) duram uma eternidade, problemas de “compatibilidade para trás” cada vez que uma versão é lançada, imensa estrutura de pós-venda etc etc.
O sinal parecia claro. Ele chamou para a mesa (um de cada vez), a Microsoft e o Google. A Microsoft avisou que um novo release do seu Windows Mobile iria atrasar bastante. Sanjay apostou todas as fichas no Google Android. Isto é o que chamamos de “foco”.
O início
Uma das primeiras ações de Sanjay Jha fez foi reunir os top executivos das 15 divisões da Motorole e pedir:
- Por favor, me digam o que vocês acham que está errado com a empresa. Quero apenas 2 slides de cada um de vocês
E Jha gosta de analisar slides. Ele faz questão de ler com detalhes os slides do apresentador, antes da reunião. Talvez fazendo o que os gestores deveriam fazer: “qual é, de fato, o verdadeiro problema aqui? Qual é a questão? Qual a causa-raiz deste problema?”. É preciso tempo, ou muita experiência, para ser chegar nas respostas à estas questões. Não se faz isto durante 50 minutos de uma apresentação.
“O problema não era a cultura de engenheiros”
Foi isto que Sanjay Jha conclui em pouco tempo. O real problema é que a Motorola não estava “conectando” seus engenheiros com o mercado, tentando conhecer o desejo real dos consumidores. Eles estavam em outra realidade.
A Motorola estava desenvolvendo telefones móveis, enquanto os consumidores queriam um pouco de tudo em seus aparelhos (vide iPhone). Falar era apenas um detalhe.
A causa-raiz, detectou Jha, era uma questão de (má) gerenciamento.
A Mudança
No 13o. dia na Motorola, Sanjay teve uma reunião com a maior operadora móvel do mundo, a Vodafone. Na mesa de discussão estavam três linhas de produtos da Motorola. O executivo da Vodafone perguntou para o CEO da fabricante de celulares:
- Caramba. Você pode escolher um destes modelos de aparelhos e me convencer por que eu deveria compra-lo?
Era outro sinal claro que alguma mudança precisava ser implementada, urgente. E ele não fez nenhum milagre, nem inventou a roda. Ele fez o que muitas empresas de tecnologia, como a Cisco, fazem:
- Criou grupos centrais de engenheiros, marketing, gerência de produto e planejamento de estratégico de longo prazo, e fez esta turma conversarem entre si
- E quem arbitra em caso de divergência? Como a Cisco fez, criou um conselho, onde esta turma “lava a roupa suja” e chegam um acordo (para o bem de todos, é melhor que cheguem a um consenso, afinal qual a alternativa…?)
Resultados so far…
Bom, um das maiores operadora dos EUA, Verizon, já está comercializando o Droid Smartphone, e a gigante T-Mobile o Motorola Cliq. O vice-presidente de desenvolvimento de produtos da T-Mobile, Paul E. Cole, afirmou:
- Hoje a Motorola é um lugar completamente diferente de poucos anos atrás. Sanjay Jah tem feito um trabalho espetacular
O resultado do 3o. quarter de 2009 também foi comparativamente animador: lucro de US$ 12 M, bem diferente do prejuizo de uS$ 397 M de 1 ano atrás. O comportamento da ação está no gráfico ao lado (fonte: Nasdaq.com, fechamento do pregão de 30/out/2009). O valor da ação está no mesmo nível de Abril/2009, pré-crise financeira mundial. Ou seja, o mercado está reagindo bem em relação às mudanças.
Como nasceu o Motorola Droid e uma reunião às 18:00
Voltando a Agosto/2008, assim que Sanjay desceu da plataforma daquela sua primeira reunião com os funcionários onde foi duramente questionado, um engenheiro da empresa, Rick Osterlah, abordou o novo CEO e falou:
- Mr. Jah, já estamos trabalhando em um projeto tendo o Google Android como o novo sistema operacional
No final da mesma semana, Rick Osterlah estava no jatinho com Sanjay voando para a unidade da Motorola na Califórnia. Mr. Jah queria ver todos os detalhes pessoalmente. Poucos dias depois ele estava participando de uma reunião com todo o grupo de Rick e, não apenas pediu e revisou todos os 100 slides com antecendência, como fez perguntas detalhadas durante a apresentação e pediu que o time produzisse mais 20 slides (tive um chefe que não suporta ler nem um slide).
A apresentação foi agendada por Sanjay para iniciar às 18:00. Um “pecado mortal” para uma empresa que trabalha das 09:00 às 17:00 (já trabalhei em uma empresa similar nos EUA e a cultura é a mesma, idêntica até na jornada de trabalho).
- Reunião de 4 horas iniciando às 06:00 da noite?
“Parece mesmo que as coisas vão ser diferentes de agora em diante”, devem ter pensado os engenheiros.
A última edição da 
A abordagem que os analista utilizaram para definir o ROI2 foi baseada em estudos conduzidos durante 7 anos em companhias das áreas de saúde, produtos de consumo e químicas.
(fonte: 
Lakozy é uma subsidiária da Toyota na Índia, o 
Órgão do Ministério da Educação do Brasil. O case detalhado 
