O ano era 2008 quando Sanjay Jha, vindo de uma carreira meteórica na Qualcomm, fez a sua primeira apresentação para os funcionários da Motorola. Ele acabava de ser contratado como o novo CEO e uma das suas missões era salvar da Motorola do mesmo fim que levou a Nortel, Lucent etc.
Na sessão de perguntas, ouviu de um funcionário:
- “Por que deveríamos confiar em você?“
Sua lua-de-mel na nova empresa foi curta.
(foto: Associated Press)
Um dos grandes erros da Motorola foi ter inovado com os modelos StarTac e Razr e parado por aí. Confiou nos seus produtos de sucessos. Esqueceu que toda inovação é passageira.
Os concorrentes ou escolheram o caminho de ter modelos simples, com interfaces idem, gerando um volume de vendas fenomenal, como a Nokia, ou foram altamente inovadoras, como mostrou a Apple com seu iPhone e o Google com seu sistema operacional Android com muitos serviços na “nuvem”.
Se a Motorola não tivesse um bom desempenho no natal daquele ano, tudo indicava que seria o fim da sua unidade móvel.
A estrutura explica parte dos erros
Até então a Motorola, vinha utilizando a forma “clássica”, tinha estrutura verticais para sua linha de dispositivos móveis. Ou seja, havia executivos responsáveis por determinados modelos (vide figura ao lado).
O que isto gera? Simples, entre outros conflitos de interesse, cada executivo vai defender seu produto e insistir em melhorias em celulares que, por definição, terão sempre vida curta. É óbvio, ele precisa sobreviver e manter seu grupo empregado. Como admitir para o CEO e para os pares que a sua linha de produtos precisava ser extinta? Seria um atestado de incompetência!
Quando Sanjay Jha chegou na Motorola havia 22 linhas de produtos, com vários sistemas operacionais. Ele olhou e mercado e viu o líder, Nokia, estruturar seus celulares e smatrphones em torno de um único sistema operacional – o Symbian (também utilizado pela Motorola!), a própria Apple só tem um aparelho que evolui apenas em torno de novas funcionalidades e se torna cada vez mais desejado, sem falar que ele é uma plataforma de desenvolvimento que também gera lucros para a empresa de Steve Jobs.
Já trabalhei no desenvolvimento de sistemas embarcados. Quem conhece vai entender o quanto custa ter que manter várias plataformas de sistemas operacionais: alto custo de manutenção, formação de equipes altamente especializadas (caras), os testes de liberação final (GAs) duram uma eternidade, problemas de “compatibilidade para trás” cada vez que uma versão é lançada, imensa estrutura de pós-venda etc etc.
O sinal parecia claro. Ele chamou para a mesa (um de cada vez), a Microsoft e o Google. A Microsoft avisou que um novo release do seu Windows Mobile iria atrasar bastante. Sanjay apostou todas as fichas no Google Android. Isto é o que chamamos de “foco”.
O início
Uma das primeiras ações de Sanjay Jha fez foi reunir os top executivos das 15 divisões da Motorole e pedir:
- Por favor, me digam o que vocês acham que está errado com a empresa. Quero apenas 2 slides de cada um de vocês
E Jha gosta de analisar slides. Ele faz questão de ler com detalhes os slides do apresentador, antes da reunião. Talvez fazendo o que os gestores deveriam fazer: “qual é, de fato, o verdadeiro problema aqui? Qual é a questão? Qual a causa-raiz deste problema?”. É preciso tempo, ou muita experiência, para ser chegar nas respostas à estas questões. Não se faz isto durante 50 minutos de uma apresentação.
“O problema não era a cultura de engenheiros”
Foi isto que Sanjay Jha conclui em pouco tempo. O real problema é que a Motorola não estava “conectando” seus engenheiros com o mercado, tentando conhecer o desejo real dos consumidores. Eles estavam em outra realidade.
A Motorola estava desenvolvendo telefones móveis, enquanto os consumidores queriam um pouco de tudo em seus aparelhos (vide iPhone). Falar era apenas um detalhe.
A causa-raiz, detectou Jha, era uma questão de (má) gerenciamento.
A Mudança
No 13o. dia na Motorola, Sanjay teve uma reunião com a maior operadora móvel do mundo, a Vodafone. Na mesa de discussão estavam três linhas de produtos da Motorola. O executivo da Vodafone perguntou para o CEO da fabricante de celulares:
- Caramba. Você pode escolher um destes modelos de aparelhos e me convencer por que eu deveria compra-lo?
Era outro sinal claro que alguma mudança precisava ser implementada, urgente. E ele não fez nenhum milagre, nem inventou a roda. Ele fez o que muitas empresas de tecnologia, como a Cisco, fazem:
- Criou grupos centrais de engenheiros, marketing, gerência de produto e planejamento de estratégico de longo prazo, e fez esta turma conversarem entre si
- E quem arbitra em caso de divergência? Como a Cisco fez, criou um conselho, onde esta turma “lava a roupa suja” e chegam um acordo (para o bem de todos, é melhor que cheguem a um consenso, afinal qual a alternativa…?)
Resultados so far…
Bom, um das maiores operadora dos EUA, Verizon, já está comercializando o Droid Smartphone, e a gigante T-Mobile o Motorola Cliq. O vice-presidente de desenvolvimento de produtos da T-Mobile, Paul E. Cole, afirmou:
- Hoje a Motorola é um lugar completamente diferente de poucos anos atrás. Sanjay Jah tem feito um trabalho espetacular
O resultado do 3o. quarter de 2009 também foi comparativamente animador: lucro de US$ 12 M, bem diferente do prejuizo de uS$ 397 M de 1 ano atrás. O comportamento da ação está no gráfico ao lado (fonte: Nasdaq.com, fechamento do pregão de 30/out/2009). O valor da ação está no mesmo nível de Abril/2009, pré-crise financeira mundial. Ou seja, o mercado está reagindo bem em relação às mudanças.
Como nasceu o Motorola Droid e uma reunião às 18:00
Voltando a Agosto/2008, assim que Sanjay desceu da plataforma daquela sua primeira reunião com os funcionários onde foi duramente questionado, um engenheiro da empresa, Rick Osterlah, abordou o novo CEO e falou:
- Mr. Jah, já estamos trabalhando em um projeto tendo o Google Android como o novo sistema operacional
No final da mesma semana, Rick Osterlah estava no jatinho com Sanjay voando para a unidade da Motorola na Califórnia. Mr. Jah queria ver todos os detalhes pessoalmente. Poucos dias depois ele estava participando de uma reunião com todo o grupo de Rick e, não apenas pediu e revisou todos os 100 slides com antecendência, como fez perguntas detalhadas durante a apresentação e pediu que o time produzisse mais 20 slides (tive um chefe que não suporta ler nem um slide).
A apresentação foi agendada por Sanjay para iniciar às 18:00. Um “pecado mortal” para uma empresa que trabalha das 09:00 às 17:00 (já trabalhei em uma empresa similar nos EUA e a cultura é a mesma, idêntica até na jornada de trabalho).
- Reunião de 4 horas iniciando às 06:00 da noite?
“Parece mesmo que as coisas vão ser diferentes de agora em diante”, devem ter pensado os engenheiros.
(fonte: The Economist)
Muito tem-se lido e ouvido sobre computação nas “nuvens” ou “cloud computing” porém, fora os “datacenters nas nuvens”, ainda sabemos pouco sobre exemplos reais, soluções práticas que utilizem este paradigma de computação.
Não existe uma receita para implementar SOA.
O dilema “OO versus SOA” é um dos artigos da 
Uma visão interessante de como a Orientação a Serviços é um superset da Orientação a Objetos é mostrada na figura abaixo (que eu preparei com base neste artigo):
